Каждому из нас хочется иметь ровные, уважительные отношения с начальством, ведь от этого так много зависит, и, в первую очередь, отношение к работе. А ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни. Что нужно сделать, как себя вести, чтобы сформировать правильные отношения с руководителями?

Для начала вспомним о субординации. В переводе с латыни слово «субординация» означает подчинение. Когда-то, очень давно, под этим понятием подразумевалось исключительно послушание воинов старшим по званию. Во времена, когда основным занятием мужчин было участие в военных действиях, а сила считалась главным аргументом, был разработан своеобразный кодекс, суть которого сводилась к следующему: нижестоящий должен подчиняться вышестоящему только потому, что тот - вышестоящий. Иначе из-за внутренних противоречий не останется ни времени, ни сил на внешнего врага.

Закон субординации не так уж сильно изменился за прошедшие тысячелетия, и он действителен сегодня в любом коллективе: все сотрудники обязаны соблюдать тот самый кодекс, о котором мы уже говорили, - нижестоящий должен подчиняться вышестоящему, и точка. Невозможно представить себе такую картину: каждое утро генеральный директор доказывает подчиненным свое право отдавать распоряжения.

Старый римский принцип «что позволено Юпитеру, не позволено быку» работает до сих пор. Например, если шеф называет вас по имени и на «ты», вы не можете ответить ему тем же, даже если он вам очень симпатичен. Если же вы с ним - друзья, и в свободное от работы время играете вместе в теннис и ходите друг к другу в гости, на службе вы должны обращаться к нему так лее, как и другие сотрудники.

Если вы - руководитель

Какие правила нужно соблюдать руководителю, если он хочет не только хорошо организовать работу в коллективе, но и пользоваться уважением подчиненных?

Правильно выбирайте тон в общении с подчиненными: фамильярное отношение недопустимо, так же как и злоупотребление властью.

Дружелюбно приветствуйте своих подчиненных и не забывайте об элементарной форме вежливости: слова «спасибо», «пожалуйста», «будьте добры» и другие не должны потерять для вас своей ценности, когда вы станете руководителем.

Если вы хотите сделать какое-то замечание своему подчиненному, вызовите его в свой кабинет, но ни в коем случае не отчитывайте его при остальных сотрудниках.

Если вы хотите уволить подчиненного, сделайте это лично, а не через третье лицо, и, естественно, наедине.

Уволив одного из сотрудников, подумайте о тех, кто остался: им эта ситуация может показаться крайне неприятной и пугающей. Объясните своим подчиненным, чем вызвано ваше решение.

Если руководитель хочет, чтобы подчиненные его уважали, он должен относиться к ним с таким же уважением, поэтому контролируйте свои слова и действия, чтобы не вызвать негативного отношения со стороны подчиненных, поскольку это, в свою очередь, может отрицательно повлиять на эффективность работы. Да и вообще гораздо приятнее, когда на работе складывается дружественная атмосфера.

Если вы - подчиненный

Характер ваших отношений с руководителем устанавливает руководитель. Именно он определяет границы, за которые вы не должны заходить.

Даже если руководитель предлагает вам не слишком официальные отношения, например, разрешает обращаться на «ты» и по имени, помните, что он все равно остается вашим начальником.

Помните и о том, что коллега, равный вам по положению сегодня, может стать вашим начальником завтра.

Огромное значение в работе руководителя и в деле завоевания авторитета имеют его отношения с подчиненными. Стиль работы руководителя проявляется прежде и ярче всего именно во взаимоотношениях.

Главное здесь - чтобы эти взаимоотношения строились на принципах взаимного уважения и приязни. Конечно, нельзя требовать, чтобы руководитель ко всем относился с приязнью, он тоже человек. Однако внешне отношение руководителя ко всем подчиненным должно быть совершенно одинаковым и дружелюбным. При этом даже подчеркнутая холодность подчиненного не дает права руководителю отказаться от доброжелательности и вежливости.

В наиболее тяжелом положении находятся руководители, которые приходят в новый для них коллектив, где по прежнему опыту уже сложились представления о том, каким должен быть руководитель. В этом случае он должен установить, какие качества предыдущего руководителя наиболее ценились подчиненными и делом доказать, что он является достойным преемником . Самое страшное, когда новый руководитель всячески подчеркивает ошибки и недостатки, имевшие место при старом, и пытается все упущения в работе переложить на него. В этом случае почти никогда руководитель не добьется авторитета. Такое поведение вредно вдвойне : во-первых, для авторитета нового руководителя; во-вторых, для работы коллектива, поскольку создает в нем неуверенность и стремление подвергать критике любое действие нового начальника. Умный руководитель всегда будет подчеркивать преемственность в работе (особенно, если прежний руководитель пользовался достаточным авторитетом).

Вторая сложность для нового руководителя заключается в том, что общее настроение коллектива неоднозначно. В нем есть группы, каждая из которых имеет свои требования к руководству и свое представление о нем. Быстро разобраться в этих требованиях бывает очень трудно. Например, есть группы подчиненных (обычно это опытные специалисты), которые привыкли к тому, что руководитель с ними советуется перед принятием решения. Проигнорировав настроение этой группы, новый начальник сразу же вызовет ее недовольство. Есть группы наиболее квалифицированных специалистов, которые вообще привыкли к самостоятельной работе (после получения задания). Такие группы не терпят постоянного вмешательства и контроля. Есть группы, в которых сотрудники, наоборот, вообще не могут самостоятельно работать, им нужны постоянные контроль и подсказка. Есть и такие, где людей буквально нужно принуждать к работе .

И во всем этом новому руководителю необходимо разобраться. Хорошо, если нового руководителя встретили доброжелательно его помощники и постарались помочь ему ориентироваться. А если он перетащил с собой всех новых помощников? С каждым сотрудником надо обращаться так, как это наиболее полезно для дела, следовательно, с учетом его характера, настроений и потребностей. Поэтому нельзя , например, для всех случаев рекомендовать, когда нужно коллегиальное обсуждение, а когда необходимо полное единоличное и быстрое решение. Надо знать, когда, с кем, какой вопрос обсуждать. Соответственно и вести себя с разными людьми по-разному. С одним советоваться и задание давать в форме совета, другому подчеркнуто доверять и только подсказать решение, третьему - приказать . А некоторых даже заставить .

Руководитель, который изучил своих подчиненных и научился правильному обращению с подчиненными и является в первую очередь настоящим руководителем. Если руководитель не сумел сразу поставить и себя, и подчиненных на место, не завоевал авторитет, то может возникнуть сложная ситуация, при которой ярко проявится роль неформальных лидеров. Если же руководитель не найдет общего языка с этими лидерами, то может создаться ситуация, при которой фактическое управление коллективом будет в их руках. Поэтому - главное к нему должен стремиться руководитель - завоевание авторитета, стремление оправдать надежды коллектива.

Есть категория людей (руководителей), которые всячески избегают частого общения с подчиненными. Они как бы стоят над ними и если снисходят до обращения, то очень редко. Таких руководителей, как правило, не любят, они авторитетом не пользуются. Отчего руководитель может избегать контактов? Таких причин три: первая - он искренне считает, что чем на большем расстоянии будет от подчиненных, тем больше они будут его уважать. Это прямое заблуждение. Именно таким руководителям кажется, что страх может заменить авторитет. Вторая - руководителю просто неинтересно (в силу особенностей характера) общение с людьми, он - необщительный человек. В этом случае необходимо переломить свой характер, если, конечно, он хочет быть руководителем. Третья - руководитель имеет застенчивый характер. Такое присуще, например, многим молодым специалистам. Им трудно подняться на трибуну, выступить, они теряются перед людьми старшего возраста и т.д.. Надо принуждать себя больше выступать, иметь больше контактов - без этого руководитель не состоится. Людей же первого типа лучше освобождать от руководящей работы. Они могут принести огромный вред делу.

Наконец, есть четвертый тип руководителя, у которого все наоборот, он всегда специально ищет общения. Иногда - это черта характера, в таком случае надо себя несколько ограничивать. Но чаще это качество напускное . Человек пытается этим завоевать авторитет. Как правило, это ему не удается. Таких руководителей быстро понимают. Для них характерно панибратство с подчиненными, похлопывание по плечам, иногда заискивание; для подобных руководителей характерно выделение любимчиков, необоснованные поощрения и т.д.. Все это очень быстро становится понятным для всех подчиненных, они сами начинают похлопывать руководителя по плечу, относиться к нему с пренебрежением. Авторитет в таких условиях невозможен. Пожалуй, это самый плохой и опасный тип руководителя. Необходима золотая середина.

Руководитель должен быть в меру общителен , не избегать контактов, но и специально к ним не стремиться. Самое же главное (повторяем) он должен быть совершенно одинаково вежлив и доброжелателен со всеми своими подчиненными. А среди них есть люди приятные, безразличные и просто неприятные руководителю. Вежливость, внимание, доброжелательность - вот три основных требования во взаимоотношениях с подчиненными (а еще лучше - вообще со всеми). Подчиненные должны видеть, что для руководителя не безразличны их нужды и стремления, что он заинтересован в том, чтобы помочь им. Но надо, чтобы эти чувства были не наигранными - люди очень скоро это понимают и просто перестают обращаться с просьбами.

Конечно, одними этими качествами можно заслужить к себе хорошей отношение, но авторитета не добьешься. Однако без них, скорее всего не будет и авторитета. Очень характерно в этом отношении обращение к подчиненным - "ТЫ" и "ВЫ". Следует запомнить, что "Ты" можно говорить только в том случае, когда собеседник может ответить тем же. Говорить же так всем подчиненным недопустимо. Вежливость требует говорить "ВЫ". Было время, когда руководители тем самым, а еще и крепким словцом, произносимым всенародно, показывали свое рабоче-крестьянское происхождение, и простоту обращения. Этот этап давно пройден, однако, к сожалению, такая практика бытует до сих пор.

Руководитель не имеет права показывать подчиненным свое раздражение, а тем более срывать его на них. Иногда это прощают руководителям, которые во всех остальных отношениях на высоте. Но только до поры, до времени. Небольшой срыв и это обстоятельство будет также поставлено в вину руководителю. При этом надо отметить, что есть руководители, которые вежливы со своими подчиненными, но, стремясь показать свою независимость в отношениях с вышестоящими руководителями, допускают по отношению к ним нетактичность в телефонных разговорах или в личном общении, когда это происходит в присутствии подчиненных. Это может вызвать у них мнение, что и со своим руководителем можно обращаться точно также. Вежливость и тактичность необходима во всех случаях. Вы не уважаете своего начальника, вас не уважают ваши подчиненные.

В процессе работы руководителю часто приходится делать замечания своим подчиненным. Об этом надо говорить, поскольку даже у хороших руководителей бывает привычка всенароднораспекать провинившихся (устраивать разнос). В некоторых случаях это сможет быть допустимо, например, если налицо неоднократное невыполнение своих обязанностей, злостные ошибки, грубые дисциплинарные нарушения. Но такие разносы надо устраивать как можно реже и только в тех случаях, когда неоднократные предупреждения с глазу на глаз не возымели действия. Вообще же следует разносов избегать. Замечание надо делать при разговоре наедине. Можно предупредить, что в следующий раз будет прилюдное обсуждение. Но, даже делая замечания или устраивая разнос, необходимо соблюдать вежливость и ни в коем случае не унижать достоинство человека. Никакой руководитель, даже по отношению к самым злостным нарушителям не имеет права допускать унижение чувства их собственного достоинства. Есть тип руководителей, которые любят разносы наподобие спектаклей, считая, что это пойдет всем на пользу. Действительно, человек, получивший разнос вряд ли захочет его повторения, но чего это будет ему стоить. Правило , которым следует пользоваться каждому руководителю - надо критиковать не человека, а ошибку им совершенную. Очень часто эти понятия подменяют. Хорошего результата в этом случае не будет. В практике работы руководителя это одна из самых тяжелых обязанностей - ему хочется стукнуть кулаком, закричать во весь голос, даже обругать, а он не имеет права этого делать - должен подавить себя и вежливо указать на ошибку и предупредить.

Следует учитывать, что приказная форма действует, как правило, хуже, чем просьба . К сожалению, возможен и такой случай, когда отдельные работники не воспринимают другой формы получения заданий, кроме жесткого приказа. Таких людей надо знать и соответственно с ними обращаться. Но есть случаи, когда руководитель обязан отдавать приказы . Прежде всего, это во время аварий, чрезвычайного положения, стихийных бедствий. Здесь руководитель становится командиром.

Злоупотреблять замечаниями и выговорами нельзя. Кроме всего прочего при частом применении их действенность снижается. При небольших ошибках следует делать вежливые замечания, лучше прямо на рабочем месте и только для злостных нарушителей допускать исключения.

Руководитель вообще не имеет права в своем поведении руководствоваться эмоциями. Не следует даже просто повышать голос, не говоря уже о крике. Постоянно орущий руководитель предмет насмешек, иногда страха подчиненных.

Каждый руководитель желает, чтобы его авторитет признавался коллективом и поддерживался сверху. Но для этого он должен поддерживать авторитет подчиненных ему руководителей. Бывают начальники, которые любят посещать рабочие места и непосредственно там давать указания через голову непосредственного руководителя. Такая практика подрывает не только авторитет подчиненных руководителей, но и авторитет самого начальника - он занимается не свойственной ему работой, ставит себя на место нижестоящего руководителя. Конечно, могут быть случаи, когда непосредственный руководитель работ отсутствует, а ошибка или неправильные действия работающих очевидны. В таком случае начальник обязан вмешаться, но при этом сразу же поставить в известность непосредственного руководителя о своих распоряжениях. Если же непосредственный руководитель на месте, то распоряжение должно быть отдано только ему. Несоблюдение этого правила приводит к неразберихе, снижению дисциплины, подрывает авторитет непосредственных руководителей. Точно также следует избегать критических замечаний в адрес руководителей в присутствии их подчиненных. Иногда начальники этим злоупотребляют, желая показать себя хорошим специалистом или организатором.

Особые требования должны быть предъявлены к руководителям в части их точности и обязательности . Эти качества совершенно необходимы и отклонения от них всегда вызывают соответствующую реакцию в коллективе. Руководители иногда дают обещания или назначают какое-либо мероприятие, не очень задумываясь над возможностью его точного исполнения. Конечно, иногда возникают неожиданные обстоятельства, делающие невозможным соблюдение данного слова, но это значит, прежде всего, что сам руководитель дает его необдуманно, без учета реальных возможностей. Совершенно необходимо приучить себя к мысли, что любое данное обещание должно быть в точности исполнено, любое назначенное время точно соблюдено. В тех же случаях, когда это сделать физически невозможно, руководитель должен заблаговременно извиниться и сказать, что исполнение обещания или проведение назначенного мероприятия откладываются и определить для них окончательные сроки. Надо привыкнуть , что в руководящей деятельности каждое произнесенное слово равносильно подписанному документу.

Очень важна точность при приеме по личным вопросам . Для этого должны быть строго установленные дни и часы и руководитель обязан точно их соблюдать. Иногда руководитель этим пренебрегает, считая такую работу второстепенной. Глубочайшее заблуждение. Именно здесь определяется стиль поведения руководителя, его личные качества, подтверждается или снижается авторитет. Если люди не идут на личный прием, это может означать только то, что они не верят в своего руководителя, не надеются на него. При этом руководитель обязан быть внимателен по отношению к самой пустяковой (с его точки зрения) просьбе, внимателен, вежлив и доброжелателен .

Хорошо, когда руководитель умеет говорить (не болтать), он не обязательно должен быть оратором, но обязан уметь четко и кратко сформулировать любую мысль. В деловом разговоре он также обязан высказываться определенно, не затемняя свои настоящие намерения. Эти способности в себе развить, в общем, не трудно, но для этого необходимо тренироваться. Не обязательно говорить часто и много, но всегда говорить надо по существу , взвешенно и избегать непродуманных высказываний. Лучше задержаться с ответом на вопрос, подумать, нежели брякнуть такое, что потом придется исправлять и выворачиваться. Такой недостаток обычно свойственен молодым руководителям, которым по молодости кажется, что они могут все. Да и не только молодым.

За многие годы у руководителей укрепился стильмногоговорения . Это несовместимо с деловитостью и ответственностью . И с этой точки зрения, когда руководитель хороший оратор, это может даже повредить делу - он увлекается, любит слушать сам себя. Руководитель не должен делать вид, что он все знает сам и не нуждается в советах (авторитарному стилю руководства такая особенность присуща). Никакой специалист неможет знать всего . Именно для этого в штате руководителя среднего звена есть функциональные отделы, у руководителей участка - участковые специалисты, а у горного мастера - опытные рабочие, к советам которых следует прислушиваться. Особенно это относится к молодым специалистам, которые по молодости считают зазорным советоваться. Даже опытным умудренным руководителям нельзя пренебрегать советом, в том числе и от рядового рабочего. Мало того, если этот совет был дельным, такое обстоятельство следует обязательно всенародно отметить. И вообще, чем меньше руководитель делает вид, что все вопросы он решает сам, бесконечно повторяя "я", мое мнение и т.д., тем это полезнее для его авторитета.

Для хорошего руководства совершенно обязательно иметь четкое распределение обязанностей между всеми руководителями: директором, главным инженером, их заместителями, начальниками ведущих подразделений и т.д. При этом такое распределение должно быть официально закреплено и известно всем. Ни в коем случае не следует одному руководителю выполнять функции другого - это неизбежно приведет к путанице, снижению уровня производственной и технологической дисциплины, невыполнению указаний. При этом распределение не может быть типовым - оно должно производиться с учетом индивидуальных особенностей и возможностей каждого руководителя и специалиста. Первый руководитель должен хорошо знать, какие вопросы может решать каждый из его подчиненных, кому можно довериться и с учетом этого сам составляет распределение. Все вопросы решать самому допустимо только в аварийных ситуациях и то, только в том случае, если не с кем посоветоваться. Но если принято решение в аварийной ситуации, руководитель обязан поставить в известность об этом руководителя соответствующей службы (или подразделения). Умение правильно распределять обязанности тоже входит в понятие компетентности руководителя. Руководители, которые стремятся сами решать все вопросы и вмешиваться в любое дело - даже хуже, нежели руководители, которые безвыездно находятся в кабинете.

Чтобы руководитель работал четко, у него должен быть постоянный распорядок дня , в котором по возможности должны быть предусмотрены все повседневные (рутинные) действия и оставлено время для чрезвычайных мероприятий. Конечно, при работе на прииске нет возможностей регулировать распорядок дня, таких, как, например, при работе на заводе. Поэтому распорядок не может быть очень жестким – он должен дать возможность некоторого маневрирования временем . Что обязательно надо указывать и выдерживать по возможности с максимальной точностью - прием по личным вопросам, ознакомление с текущей информацией, проведение плановых совещаний и обсуждений. Такой распорядок - один из элементов деловитости.

Нужно ли стремиться как можно чаще бывать непосредственно на местах работы? Это должен решить сам руководитель, ориентируясь по обстановке. Но можно сказать, что в этом вопросе тоже должна быть найдена золотая середина. С одной стороны руководитель, который безвыездно сидит в кабинете, редко бывает хорошим. Однако и тот, который постоянно находится на производстве - тоже не лучший вариант. У руководителя всегда много дел, которые требуют его присутствия на месте. И если он постоянно отсутствует, это вносит нервозность в работу, все ищут и не могут найти руководителя, многие дела (важнее тех, которые он хочет решить сам на месте) не решаются. В то же время давать какие-либо советы - сколько времени и где должен проводить руководитель бессмысленно - это связано с характером производства, общей обстановкой и т.д.. Конечно, при авариях, стихийных бедствиях может потребоваться присутствие первого руководителя на месте аварии. Но с другой стороны должен быть постоянный организатор, начальник штаба - один из заместителей первого руководителя. Он постоянно должен находиться на его рабочем месте.

Очень трудно бывает (и не только руководителю) признаватьсвои ошибки . Некоторые так и не могут этому научиться. Но если руководителем было принято неправильное решение, то после, того как это выяснилось, он должен взять на себя ответственность за это публично признать свою ошибку (если конечно это не происходит постоянно), что ни в коем случае не умалит достоинство и не подорвет авторитет руководителя. Но вот если он будет всячески стараться переложить свою вину на подчиненных - это незамеченным не останется и действительно может повредить авторитету.

О решительности руководителя . В принципе решительный руководитель всегда лучше нерешительного. Даже иногда считают, что лучше принять не лучшее решение, чем не принять никакого. Только следует помнить, что чрезмерная решительность тоже недостаток , могущий привести к самым неприятным последствиям, решительным надо быть тогда, когда вопрос совершенно ясен, или же, когда быстрого решения требует обстановка. Во всех других случаях можно не торопиться с решением, предварительно хорошо взвесив все обстоятельства дела. Во многих случаях решения, принимаемые "сходу", когда есть возможность обдумать вопрос, могут оказаться далеко не лучшими.

Как уже неоднократно сказано, каждый руководитель - воспитатель . Хочет он того или нет - он воспитывает людей в коллективе прежде всего своим примером . И плохо, когда этот пример не слишком хорош. Иногда руководитель считает, что его личная жизнь - это его сугубо личное дело, не имеющее отношения к работе. Глубочайшее заблуждение. Руководитель всегда на виду. И если он думает, что какие-то его поступки остаются незамеченными в коллективе - он глубоко ошибается. Трудно сказать, как это происходит, но факт налицо, все, что делает руководитель, в конечном итоге становится известным в коллективе. Поэтому предположение о том, что какие-то поступки останутся тайными, как правило, не подтверждается.

Именно поэтому в крупных корпорациях США на руководящую работу стараются принимать только семейных людей, причем их семейная жизнь должна быть нормальной и спокойной (специально для этого собирают сведения). Очевидно, что это правильно и такой порядок надо бы завести и нам. Беспорядочные связи руководителя, да еще и внутри коллектива - предмет бесконечного обсуждения, конфликтов, создающий невозможность для руководителя во многих случаях принимать объективные решения. Кроме того, это и личный пример для окружающих.

Внешний вид руководителя должен располагать к себе. Это значит - опрятность, аккуратность, чистота, подтянутость . Конечно, в характере у многих эти качества могут отсутствовать. Некоторым, очень сильным в других отношениях руководителям это прощают. Но не очень сильным или откровенно слабым и это обстоятельство будет поставлено в вину. Исключается для руководителя неумеренное потребление спиртных напитков, использование служебного положения в личных целях. Но в то же время руководитель не должен быть и ханжой. Это сразу будет замечено в коллективе. Конечно, некоторые погрешности будут прощены руководителю, которого любят и уважают. Однако не пьянство.

Особенно следует предупредить о нежелательности участия первого руководителя в различных работах, в которых он фактически не принимал серьезного участия, а только оказывал некоторую помощь. Эту помощь руководитель обязан оказывать всегда, на то он и руководитель. Но участие в авторских коллективах, изобретениях, если оно не подкреплено настоящим делом, совершенно не допустимо. К сожалению, многие руководители этим злоупотребляют. Даже авторитетный и уважаемый руководитель на этом может потерять значительную часть своего авторитета.

Заканчивая разговор об отношениях руководителя с подчиненными, следует упомянуть еще о двух качествах , во всех случаях полезных руководителю. Прежде всего - объективность , она нужна во всем, но в первую очередь в отношениях с людьми. Под объективностью понимают способность правильно оценить работу (поведение, деятельность) каждой отдельной группы, подразделения, человека. Личное отношение к человеку не должно быть помехой в оценке качества работы. Пример - человек по всем показателям плохой и руководитель это хорошо знает. Но если он хорошо сделал свою работу, оценка должна быть соответствующей и, наоборот, очень хороший человек допустил серьезные ошибки - оценка должна быть беспристрастной . Казалось бы, совершенно ясное и необходимое требование. Однако именно оно (вернее его исполнение) очень часто оказывается тяжелым испытанием для руководителя, на него давит общее представление о человеке.

И второе качество - умение (и желание) развязать инициативу каждого работника. Проявление инициативы было всегда делом сложным (инициатива наказуема), в условиях производственного хаоса инициатива часто бывает вообще не нужна. Но при нормальных производственных условиях инициатива совершенно необходима. И надо сделать так, чтобы люди были заинтересованы в ее проявлении, они должны знать, что каждая инициатива будет замечена и не останется без внимания. Задачей же руководителя, кроме всего, является необходимость отличить полезную инициативу от бесполезной и даже вредной. К сожалению, и такое встречается, и нужно не только отличить, но и показать автору и всем, что такая инициатива не нужна или вредна. Иначе не будет понято, почему руководитель зажимает инициативу и это явится причиной конфликтов и неприятностей.

Особую роль в служебном коллективе играют отношения субордина­ ции и сопутствующие им нравственные отношения между начальни­ ком и подчиненным, которые определяются такими понятиями, как «этика руководителя» и «этика подчиненного». В строго научном смысле слова под этикой подразумевается философская наука. Здесь же под этикой понимается практика морального общения руководителя и подчиненного, определенные моральные правила, регулирующие их общение и деятельность, а также нравственные качества, которыми они обладают или должны обладать.

Несмотря на то что понятие «профессия - руководитель» еще с трудом входит в наш лексикон, надо признать, что руководитель - это все-таки профессия (к тому же одна из самых сложных), и по­этому этику руководителя надо рассматривать как существенный элемент профессиональной этики и профессии «руководитель» во­обще. Конечно, начальник управления (отдела, отделения), коман­дир подразделения имеют специальность, специальное образование, связанное с профессиональной принадлежностью, и вместе с тем - они руководители, их статус определяется прежде всего их слу­жебным, должностным положением управленцев.

Поскольку профессиональная этика отражает различный уро­вень развития морального сознания и нравственных требований к тем или иным профессиональным группам, постольку этика руко­водителя правоохранительного органа представляет собой специфи­ку проявления общих моральных требований общества к нему пре­жде всего как к руководителю, а также как к специалисту уголовно­го розыска, БЭП, ГИБДД, следователю, криминалисту, судье и т.д. Являясь конкретизацией общих моральных категорий, принципов, норм, профессиональная этика определяет место морали в деятель­ности работников данной профессии, значимость тех или иных мо­ральных требований в их служебной работе, осознании ими пре­стижа данной профессии (профессии руководителя того или иного уровня в той или иной сфере правоохранительной практики), их понимание профессионального долга, чести, ответственности. Главными, определяющими специфику управленческого труда ру­ководителя являются те моральные нормы, которые выражают его отношение к подчиненным ему людям.

От руководителя требуется терпимость и внимание к нуждам под­чиненных.Чем больше будет проявлено при этом теплоты и забо­ты, тем легче будет найден путь к их взаимопониманию. Часто встречается мнение, что между руководителем и подчиненным должна быть дистанция, что добрые отношения и требовательность несовместимы. Но практика показывает, что демократичность от­ношений между начальниками и подчиненными не только не ме­шает делу, но напротив - позволяет создать работоспособный кол­лектив, объединенный общей задачей. Речь идет не о панибратстве, а именно о деловых отношениях, основанных на уважении друг друга. Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к дру­гой, а как действие лица, наделенного властью над другим.

Например, личная неприязнь руководителя к кому-либо из чле­нов коллектива не должна выражаться в действиях, показывающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпретированы как соответ­ствующая соответ­ствующая оценка начальником личных, профессиональных или иных качеств человека. И наоборот, личные дружеские отношения начальника с подчиненным не должны переноситься в сферу слу­жебных отношений. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть пре­дельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.

Труд любого руководителя, тем более руководителя правоохранительного органа, вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него могут быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания ни при каких обстоятельствах.

Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменномсть, раздражительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личное достоинство и честь.

Положительным качеством руководителя является сдержанность, которая проявляется во всем – в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Под его воздействием, поддаваясь наплыву чувств, человек нередко неправильно воспринимает факты. Порой, сгоряча он может наговорить или сделать такое, что никогда не мог бы сделать в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход – признать свою ошибку. Авторитет от этого не пострадает. Хуже, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, допустивший ошибку, не только не извиняется, но еще усугубляет создавшуюся ситуацию упрямством, продолжая отстаивать однажды занятую неверную позицию.

Следствие несдержанности, раздражительности руководителя, как правило, являются ругань и грубость, которые нетерпимы в любом случае и в любой форме. Крик, оскорбления никогда не способствовали нормальным отношениям в коллективе. Психологи давно доказали, что распоряжения, сделанные уверенно, в спокойном, уважительном тоне, куда более действенны, чем отданные в состоянии раздражения и сопровождаемые высказываниями и упреками, когда подчиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображениями берет верх чувство обиды.

Даже если подчиненный провинился, то и в этом случае самый строгий разговор не должен походить на разнос. Надо отличать строгость и требовательность от резкости и придирчивости, уметь соотносить строгость наказания со степенью вины. Очень важно также помнить разницу между выговором, сделанным наедине, и выговором, сделанным в присутствии других сотрудников. Послед­нее переносится всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата.

При вынесении взыскания руководителю важно проявить так­тичность, корректность. Лучше вначале сказать об определенных положительных качествах проштрафившегося работника, затем изло­жить суть нарушения и меру наказания. Следует помнить правило: чем полнее в отношениях с людьми руководитель опирается на по­зитивные, неформальные средства, тем меньше создается ситуаций, вызывающих потребность применять административные санкции.

Естественно, руководитель не может обойтись без критических замечаний в адрес подчиненных. И здесь особенно важно, чтобы эта критика воспринималась человеком как заслуженная. Критика только тогда станет действенной силой, способной устранять нега­тивные последствия, когда она будет отвечать основным требованиям, предъявляемым к ней.

Критика должна быть деловой и предметной. К сожалению, существует и так называемая псевдокритика. Она может быть: тен­енциозной (как средство сведения личных счетов, сохранения или повышения своего положения и престижа); формальной, когда, например, в доклад вносится «критическая» часть, которая ни к чему не обязывает; показной, создающей видимость непримиримости к недостаткам; порочащей, когда на принципиального и честного работника обрушиваются обвинения, раздувающие его малозначи­тельные ошибки и просчеты.

Критика должна быть доброжелательной, учитывать положи­ тельные качества и заслуги критикуемого. Ее задача - не унизить человека, а помочь ему исправиться, показать пути выхода из создавшегося положения. Критика всегда воспринимается как несправедливая, если она несет лишь негативный заряд. И наоборот, справедливая оценка положительных и отрицательных моментов в деятельности сотрудника оказывает благотворное влияние.

Критика должна иметь свой четко очерченный объект. Ничего, кроме вреда, не причиняет критика, когда вместо оценки конкрет­ных действий человека критикуются его личность, характер. Это может вызвать гнев, возмущение критикуемого, желание оправдаться во что бы то ни стало, поскольку человек считает себя, и вполнеобоснованно, незаслуженно обиженным. А конкретное указание на определенные действия или поведение сотрудника нейтрализует эти негативные эмоциональные реакции критикуемого. Поэтому оно всегда предпочтительнее.

4. Критика требует конкретного подхода, учета особенностей темперамента и характера человека. Один отнесется к критике болезненно, но быстро успокоится и придет в норму, до другого она может, как говорят, и «не дойти», третьего может толкнуть на путь пререканий, а четвертый настолько внутренне пережил свой про­ступок, что по отношению к нему даже упрек будет излишним.

Отношение начальника к подчиненным воспринимается по­следними не как правила, нормы, которыми он руководствуется в общении с ними, а как нравственные качества, как естественное проявление натуры их руководителя. В этом смысле руководитель всегда находится «под контролем» своих подчиненных, которые быстро обнаруживают фальшь и лицемерие отношений, если они имеют место. В этом случае моральная судьба руководителя оказы­вается незавидной: он не может рассчитывать ни на авторитет, ни на моральное влияние на подчиненных, не может стать неформаль­ным лидером в коллективе.

Особенности управленческого и исполнительского труда, различное правовое положение начальника и подчиненного требуют дифференци­ рованного подхода к моральной оценке личности руководителя и подчи­ ненного. В табл. 8.1 представлены результаты проведенных в правоох­ранительных органах исследований, которые показывают наиболее значимые, предпочтительные моральные качества руководителя.

Таблица 8.1. Наиболее предпочтительные качества руководителя

№ п/п	Качества руководителя, названные респондентами	Количество назвавших эти качества, %
	Требовательность к себе и подчиненным
	Справедливость
	Доверие к подчиненным
	Уважение личного достоинства подчиненного
	Чувство ответственности за положение дел в подчи­ненном коллективе
	Умение владеть собой, тактичность
	Забота о подчиненных, внимание к их нуждам, про­блемам
	Уверенность в себе, настойчивость, твердость, реши­тельность
	Чуткость, отзывчивость
	Верность слову, обязательность
	Общительность, простота в обшении, доступность
	Скромность, самокритичность
	Жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора

Помимо названных в табл. 8.1, назывались такие качества руко­водителя, как человечность, порядочность, гуманность и ряд других, носящих обобщенный характер 1 .

Людям импонируют руководители с преобладанием названных выше черт, при наличии которых подчиненные нередко прощают своему руководителю некоторые его слабости, относящиеся к каче­ствам иного свойства (знания, ум, профессионально-деловые каче­ства, физические и др.). Не противопоставляя моральные качества иным, следует отметить, что если подчиненные хотят прежде всего видеть у своего начальника моральные качества, то руководители на первое место ставят у своих подчиненных деловые, профессиональ­ные качества. Это объясняется двумя причинами. С одной стороны, у руководителей, кроме моральных средств воздействия на подчи­ненных, есть и иные (правовые, материальные), тогда как подчи­ненный может влиять на своего начальника лишь через посредство нравственных отношений, что предполагает наличие у последнего соответствующих моральных качеств Однако моральные добродетели руководителя могут себя проявить при условии, что и подчиненные обладают необходимыми качествами. Например, до­верие руководителя к подчиненным может быть только в том слу­чае, если они обладают такими чертами, как добросовестность, от­ветственность, инициативность, поскольку доверие стимулирует развитие данных качеств у подчиненных, окрыляет их. И напротив, мелочная опека, придирчивость сковывают инициативу людей, по­рождают пассивное выжидание, действия с оглядкой на начальни­ка, развивают у подчиненного такие качества, как угодничество, конформизм, беспринципность и т.п.

С другой стороны, начальник выделяет деловые качества под­чиненных и потому, что какими бы моральными качествами ни обладали сотрудники, если они профессионально не подготовлены, то не способны эффективно выполнять служебные задачи, за что и несет прежде всего ответственность любой руководитель.

Правила поведения руководителя и степень проявления его мо­ральных качеств находятся в прямой зависимости от поведения и нравственных черт его подчиненных, их ценностной ориентации, обычаев, традиций коллектива, общественного мнения.

Нравственная сторона поведения и деятельности подчиненного характеризуется понятием «этика подчиненного». Как показывает опыт, если нельзя рассматривать этику врача в отрыве от этики па­циента, этику преподавателя - от этики слушателя (курсанта), эти­ку артиста - от этики зрителя, этику продавца - от этики покупа­теля и т.д., то также нельзя исследовать этику руководителя без этики подчиненного.

В табл. 8.2 представлены результаты исследования, которые по­казывают, какими наиболее привлекательными качествами должны обладать подчиненные 1 .

Таблица 8.2.

№ п/п	Нравственные качества личности подчиненного	Количество указавших данное качество, %
	Дисциплинированность, исполнительность
	Ответственность
	Честность
	Добросовестность
	Общительность, коллективизм, чувство товарищества
	Самостоятельность, инициативность
	Искренность, доверительность
	Уважение к начальникам и старшим
	Трудолюбие, старательность, усердие
	Чувство собственного достоинства

Разумеется, многие качества личности подчиненного должны быть присущи и руководителю. Не случайно говорят: «Не научив­шись повиноваться, не сумеешь повелевать». И недаром хорошиеруководители обязательно проходят «школу подчинения» - прежде всего в учебных заведениях и на низших командных должностях. Однако значимость и характер проявления этих качеств у руководи­теля и руководимого далеко не одинаковы. Например, нет таких ситуаций, когда сотрудник имел бы моральное право скрыть от на­чальника какую-либо служебную информацию. Однако мораль не осуждает руководителя за сохранение в тайне от подчиненных оп­ределенной оперативной информации, планов и замыслов старшего начальства. Если чувство собственного достоинства подчиненного не совместимо главным образом с такими аморальными качества­ми, как лицемерие, угодничество, зависть, клевета, то чувство соб­ственного достоинства руководителя выступает прежде всего против таких качеств, как грубость, несправедливость, фамильярность, мстительность, малодушие, попустительство.

Многие руководители, которые хотят идти в ногу со временем и используют знания в области практической психологии для того, чтобы выстроить максимально эффективные отношения с подчиненными, используют методику, предложенную Н.И. Козловым, автором и разработчиком многих программ, направленных на развитие личных и деловых качеств, в том числе, руководителей. Он предлагает осуществлять рабочие взаимоотношения на основе формулы «Позитив – Конструктив – Ответственность».

Согласно этой формуле, отношения между руководителем и подчиненным строятся не на страхе и не на зависимости, а на позитиве. Подчиненный вправе рассчитывать на доверие со стороны компании и ее руководства и на признание своих реальных заслуг. Он должен верить, что любые спорные моменты могут быть урегулированы, он имеет право на ошибку и может рассчитывать на уважение к своей личности.

Что касается конструктива, руководитель, в качестве мотивации должен использовать такие фразы, как «Мне необходимо выслушать ваше мнение по этому поводу», «Для пользы дела мне необходимо привлечь вас к участию в этом вопросе» и пр. Конечно, эти фразы манипулятивные, но они поднимают самооценку подчиненного и являются неплохим стимулятором. Конструктив подразумевает и деловое, партнерское, конструктивное общение.

Такое общение приводит к тому, что работник готов брать на себя ответственность, не перекладывая ее полностью на плечи начальника. Взаимная ответственность предполагает и взаимные обязательства, которые и становятся основой для партнерских отношений и сотрудничества между руководителем и подчиненным. А работа, основанная на принципах сотрудничества, и является самой эффективной.

Зарубежный опыт

На Западе популярностью пользуется особый стиль менеджмента. При этом процесс общения руководителя со своими подчиненными организован таким образом, что последние исполняют то, что как им кажется, они считают необходимым. Это, как известно, человек всегда делает с большей охотой, чем выполняет чьи-то приказы. Но дело в том, что именно руководитель создает такие ситуации или ненавязчиво подталкивает подчиненного к принятию якобы самостоятельных решений, которые, тем не менее, выгодны самому руководителю.

Процесс управления строится так, что подчиненные фактически действуют самостоятельно, но на самом деле под контролем и управлением менеджера-наставника. Контроль осуществляется при повседневном деловом общении: это консультирование во время производственных совещаний, рабочих встреч, плановые проверки выполнения обязанностей. Овладеть таким искусством управления – задача руководителя, желающего повысить эффективность работы вверенного ему коллектива.

FinExecutive Russia сайт 2019-02-25

Секрет успеха или как построить эффективные отношения с руководителем

Правильно выстроенные отношения с руководством могут стать отличной поддержкой вашему продвижению по карьерной лестнице. Казалось бы, что в этом сложного? Ведь общение на работе в первую очередь зависит от нас самих.

Этой теме посвящено много статей. Их авторы единогласны в том, что надо быть компетентным в своей сфере, уметь справляться с поставленными задачами в установленные сроки и стать командным игроком. Но так ли все просто на самом деле? Как выработать эффективную стратегию и научиться обходить острые углы.

Ваш руководитель - это, прежде всего, человек со своими чувствами, приоритетами и ценностями. Значит, в большинстве случаев, с ним вполне реально найти общий язык. Что для этого нужно?

5 ценных советов, как построить отношения с руководством

1. Поищите точки соприкосновения. Скорее всего, интересы вашего начальника не ограничиваются лишь работой. Возможно, у него есть хобби, которые близки и вам. Только не пытайтесь обманывать. Если руководитель заядлый грибник, а вы едва отличаете мухомор от шампиньона, найдите другую тему для диалога.
2. Помните о субординации. Какими бы ни были ваши отношения, не забывайте, что последнее слово должно оставаться за руководителем. Если вы уверены, что ваша идея принесет пользу компании, аргументировано отстаивайте свою точку зрения. Соблюдайте такт и оставайтесь корректными. Даже если вам ответят отказом, не спешите писать заявление об увольнении. Ведь ответственность за принятые (или не принятые) решения всегда ложится на плечи начальника.
3. Для критики - табу. Критика является одной из самых серьезных ошибок подчиненного . Даже если вам есть что сказать, удержитесь от соблазна принять участие в обсуждении поведения руководства. Ведь среди собеседников может оказаться «друг», который вскоре в деталях все перескажет начальнику. И неизвестно в каком виде, с какими красочными оборотами эта информация будет подана.
4. Перенимайте опыт. Это прекрасный способ для повышения своего профессионализма. Ведь именно эти методы позволили начальнику достичь успеха. Поэтому анализируйте ход его мыслей, методику работы, каким технологиям он отдает предпочтение. Не исключено, что вскоре ваша личная продуктивность значительно повысится.
5. Просчитывайте развитие ситуации. Когда вы получаете задание выяснить информацию или сделать анализ полученных цифр, подумайте, что еще попутно может понадобиться руководству. Предусмотрительность, владение информацией свидетельствуют о вашем профессионализме.

Как быть, когда все не так гладко?

К сожалению, на практике ситуация не всегда складывается благоприятно. Для этого может быть множество причин. Ведь у каждого из нас свой характер, опыт общения, ритм, привычные методики, которые мы приобретаем на предыдущем месте работы.

Может быть, вы привыкли выполнять задания качественно и вдумчиво, а сейчас от вас ждут молниеносной реакции и моментального отчета о проделанной работе. Или новый начальник стремится контролировать вас на всех этапах выполнения задания, а вы привыкли самостоятельно планировать свои действия и только к указанному сроку показывать конечный результат.

В любом случае, негативные эмоции выводят из равновесия и мешают плодотворно работать. Порой, чтобы разобраться в причине разногласий и устранить их, достаточно проанализировать какие ситуации раздражают руководителя, прислушаться к его мнению и попробовать внести коррективы в свое поведение.

Полезным может оказаться наблюдение за коллегами. Если только вы испытываете сложности в общении, а остальным удается находить общий язык с начальником, тогда причина неприятностей точно кроется в вас. Поинтересуйтесь, возможно, в коллективе кто-то уже был на вашем месте. Тогда есть смысл поговорить с этим человеком и воспользоваться его опытом.

Если, несмотря на приложенные усилия, продуктивного сотрудничества добиться не удается, попробуйте выбрать подходящий момент для разговора с руководителем наедине. Корректно спросите, какие ваши действия он считает не правильными. Поинтересуйтесь его мнением, как это исправить и примите во внимание ответ. Ведь от того насколько вы умеете слушать может зависеть ваша дальнейшая карьера.

В этой ситуации важно уметь правильно выбрать время для разговора и манеру поведения. Когда на пороге проверка или горят сроки сдачи важного отчета, руководство едва ли будет настроено на диалог. Да и вопрос «Почему вы на меня кричите?» не поможет наладить контакт. Гораздо конструктивнее сформулировать фразу так: «В чем моя ошибка?» При этом продемонстрируйте желание приложить усилия для ее исправления.

Помните - откровенный разговор с начальником спас не одну карьеру.